接受采访的卧龙控股集团常务副总裁王建乔在机电行业打拼几十年，“今年堪称行业最困难的一年，全球装备制造业市场环境正发生根本变化。”王建乔说，面对行业罕见的冬天，卧龙集团提出重抓三方面能力建设。

　　首重获取订单的能力

　　在这方面，前瞻的市场研判、提前的市场布局、差异的市场策略，使卧龙在弱市背景下依然取得不俗增长。

　　王建乔举例说，年初，公司机械本部判断，倘若再按过往销售方式出牌，只有死路一条。抓住意大利卧龙订单需求激增这一信息，卧龙及时调整出口战略，通过合作方意大利WAM遍布全球的营销网络，机械本部今年的出口增长高达47.6%。

　　卧龙此前就看准了印度市场潜力，专设办事处，等待市场发力。果然，印度大停电事件发生后，今年印度输变电产品急剧增长，“蜇伏”的卧龙乘机抓取不少订单。

　　今年，国内工程建材机械行业整体萎缩，卧龙开展地毯式的“空白”搜索，最终将目光锁定在石油机械行业上。在工程机械市场冰冻之时，卧龙在石油机械市场中的订单同比增长达59.7%。

　　回归逻辑起点获利能力

　　“面对当前的外部环境，我们必须回到企业逻辑的起点——盈利能力。”卧龙控股集团董事长陈建成说。在技改项目的选择上，卧龙更注重考核利润时效。目前正在进行的奥地利ATB电机集团生产线迁建，就基于这样的目的，这个海外并购项目半年度利润同比增长达40%。

　　同时，卧龙把相当一部分精力用于内部管控。通过强化内部管理、减缩非生产性员工比率、控制各项成本费用，卧龙全员劳动生产率突破80万元。

　　提升可持续发展能力

　　事实上，产业链的不断拉长正是过去近10年卧龙得以迅速崛起的关键。通过全球并购，企业形成了电机与控制系统、输变电和电源电池三大产业主体，“未来5年，卧龙将继续围绕电机相关产业实施并购，夺取全球行业话语权。”陈建成表示。

　　卧龙已将人才战略放置于与产业整合同等重要的位置。今年3月，卧龙国际化青年英才训练营一期开班。卧龙试图通过两年时间，打造一批国际化的技术、管理、营销本土人才，为国内外并购作人才储备。

　　据介绍，在市场需求放缓的当下，卧龙制订了30多项新产品开发计划，做好了产业化的前期准备，一旦市场好转，马上就能转化为产能。

　　卧龙控股集团负责人认为，未来三至五年，装备制造业“危”与“机”同在。一方面，注重提高企业获取订单的能力和盈利能力，为“过冬”准备好必不可少的“棉衣”。另一方面，着眼于提升可持续发展的能力，在行业春天到来之时蓬勃生长。

　　-编后：

　　卧龙的“三种能力”策略看似平常，实则蕴含“有所为有所不为”的智慧。在行业的低谷，只有脚踏实地，着眼于实打实的市场和利润，才能看见复苏的曙光；在破局的前夜，只有仰望星空，抢抓全球化产业整合的契机，才能赢得更大的市场。