导读：“自杀重生、他杀淘汰”，一直以来，作为成功的企业家代表，海尔集团首席执行官张瑞敏却是战战兢兢，如履薄冰，而且随着互联网时代的快速发展，薄冰越来越多。对于内部员工，他希望大家能自我颠覆，而不是被颠覆。那么，张瑞敏是怎样给海尔“动手术”？又是如何让每一个员工通过集团内部的“小微”组织实现自我颠覆呢？

每一个小微都是一个山峰

张瑞敏：我有一句话，就是企业即人。企业说到家它就是人，所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单，就是“人单合一”。互联网时代，如果你能找到这个单，你的酬和这个单连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开。

问：就是说对这8万人都是这样的，海尔的8万人？

张瑞敏：对。所以你看，这个月至少要解约几百个，而且大部分是过去所谓的那些中层管理人员。这些人原来所谓的工作，要是明确的说能不能和市场接起来，都是似是而非的。这么一弄，第一个起到的作用就是驱动起来了，大家都往互联网这边转。第二是他要想办法把自己的用户做起来。

这个在表面上看非常剧烈，去年我们从年初的8.6万人变成7万人，今年预计要再减少1万人，这个动作应该是很大的。但去年减少了1.6万人，利润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动，但没有非常剧烈的。第一，每个人要有自己的单，而不是过去那种领导叫我干什么我就干什么；第二，每个小微都要变成一个一个的小团体，过去分属不同职能部门，现在这个小团体，所有的相关人员都在这里头，你就是负责开发某一个地方的市场，或某一个地区的市场。这个就叫多峰论，就不再是从峰谷跌到峰底再起来，而是整个起来一个高峰。那我们现在一个个的小团队就是一个个小高峰，有的高峰会下去，死亡了，有的高峰可能上来了。但是总体来看，可能它的平均线比原来要高。

互联网时代，用户给我们打分

张瑞敏：中国两千年封建社会的文化有一个糟粕，就是“上有政策、下有对策”。所以我现在要解决的就是怎么叫你自己和自己博弈，这是我始终在思考的问题。现在我就说，每个人不要和集团博弈，集团也不和你博弈，我制定的这个政策和机制就是给你空间，这个空间是其他企业没有的。甚至我说中国改革开放到现在也很难解决的一个问题，就是初始机会公平的问题。机会公平，你有能力就来干。

但是在做的过程当中，永远是以用户价值来衡量你。我去年到硅谷，最大的启发在于，一个有活力的小企业的目标就是做大，但是成大公司了，它一定会扼杀创新、扼杀活力，这成悖论了。不是它想扼杀活力，而是大公司这套制度把活力给压住了。所以我现在要做的就是叫你底下冒出很多有活力的人，有的做不起来，我也可以包容你，只要大多数能做起来就可以。所以这么一弄的话，等于你自己来做，这么做是为了什么呢？你说为了钱也行，但是我觉更多的，我给你的是体现你个人自身价值的机会。

再好的制度，最后一定是演变成一套一套的束缚，谁都解决不了。所以我们现在实行的就是你自己和自己博弈，但是谁来给你划分呢？用户。你的价值是靠你自己的能力挣来的，评价你价值的是用户，这就变成一种真正的市场体系。不是说这么做问题就解决了，但能把中国人习惯于“上有政策、下有对策”的风气给改变一下。