企业核心竞争力｜杭州民企服务网

核心竞争力是什么？无非就是前些年常提的比较优势。从字面上讲，核心就是最根本、最重要的意思。既为最根本，就少不了稳定、持久、为我独有的要求。在现代的商业环境下，一个企业能具备这种核心竞争力吗？让我们逐一进行分析。

技术：这些年，对科技的崇拜如日中天。技术力量是企业最显而见的制胜法宝，既是进攻的武器，又是防范的壁垒。但是，只要技术带来超额利润，必然有资本要来分一杯羹。有哪一个企业是靠技术永操胜券的？英特尔吗？与其说它靠的是独占性的技术，不如说是残酷的梯级降价战略和先行优势。国内的海尔呢？正如张瑞敏所说，关键是用户导向。

人才：每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。但人才决定论者显然无法回答这些问题：在流动的人才市场中，哪一些人才注定是你的？为什么同样的人在这家公司成绩平平，在另一家却十分出色？看来这只能从公司经济实力、管理、经营决策等方面寻找原因。

企业文化与管理：文化也正成为一个新的企业图腾。文化几乎无所不包，一切都可在文化里找原因。文化、核心价值观、管理制度，由里到外，构成了现代企业越来越倚重的“软”能力。但文化和管理也面临着以下致命弱点：不能像技术一样获得专利保护，学习、模仿是常态；文化更多表现为针对不同类型企业的适应性，只有特性，谈不上多少先进性；再好的文化与管理，也无法弥补战略与决策失误带来的灾难。

品牌与商誉：一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场中持久生存的关键所在。你可以剽窃到可口可乐、阿迪达斯这些厂商的配方和管理秘籍(或许本来就没有什么)，但你能够剽窃到它的品牌和商誉吗？不过，话说回来，由于消费者独立意识、个性意识的兴起，对品牌的忠诚度正在降低。消费者越来越愿意尝试新的品牌，甚至偏爱那些不太出名的东西。另外，由于资本市场不断促生出有力的竞争者，技术神秘感的丧失，价格因素的强大魅力，品牌的神话正在破裂。

资本金与筹资能力：资本是企业最核心的资源。企业间的竞争，越来越表现为资本的竞争，在其它条件相近的情况下，资本说了算。但商业体系的完善和新的信息传播手段，减少了对大资本的过度依赖；个性化需求，为中小企业在服务业和生活品制造领域提供了无限成长的空间；“巨无霸”企业呈现出来的病症也越来越明显。

经营战略与策略：虽然很少有人把企业战略和核心竞争力扯到一块，但很多企业的迅猛发展，确实是得益于正确的战略规划和策略———对经营领域和项目的准确把握，独辟蹊径的业务流程和赢利模式，前瞻性的产品和市场战略……不过问题在于，没有什么能保证决策者们总是料事如神、英明果断。

销售渠道与营销能力：十几年前我们听说中国香港、美国的销售渠道与网络是如何厉害，市场经济年代又把销售能力提高到至尊的地位，从这些年的实践看，销售只是企业价值链中“附加值”较小的一环，没听说哪个企业是靠营销做大的。茅于轼说得好，没有营销就是最好的营销。

治理结构与董事会：以产权构成为核心的企业治理结构，其重要性正被社会各界充分认识，不但对中国至关重要，对西方成熟的公众公司照样重要———股民们巴望着，有一个优秀的董事会可以让他们“搭便车”赚点安稳钱。一个健康、合理的治理结构，应是企业进入市场的前提，但是如果以此作为核心竞争力，那我们的标准未免太低了。况且，它并不能自动解决更实质性的经营决策和管理问题……。

我们还可以分析企业内部和外部环境中存在的各种因素，如资源垄断、重要客户关系、特许权等等，但对每一种“优势”，现代企业运作的实践都提出了相反的论据。我们不难发现，企业的经营环境正发生着急剧的变化。变化来自这几个方面：由于购买力的增强，个性意识的崛起，消费者兴趣日益多变和随意，越来越“难伺候”；由于自由的统一市场的形成，企业正经受着比以往任何时候都严酷的竞争。在外部环境的压力下，企业内部要素的稳固性也正在瓦解(如人才、技术、销售体系甚至产权构成等)。“没有什么东西永远是你的”，也根本没有注定属于你的“核心竞争力”，梦想靠某一优势条件过几年安稳日子，将越来越困难。

我们认为，对企业经营者、领导者来说，比核心竞争力更重要的，是思维方式与现实环境的同步化。有必要树立起两种观点。

一是应变的观点。在动态中保持清醒的头脑和敏锐的判断力，把握方向，抓住机遇，并适时调整自己，培育、积累企业的竞争能力。想“以不变应万变”，或者害怕变化，对未来的不确定因素充满恐惧，都不可避免地在快速变化的市场风云中遭受挫败。

二是系统的观点。以上核心竞争力的各个方面，不是不重要，而是每个都重要(还要保持协调和优化的联系)。只要哪一个方面存在严重的缺陷，都可以成为对手发起攻击的对象。这种缺陷将在竞争中被不断放大，最终被对手取而代之。“木桶理论”就是企业系统化运作的形象描述，它提醒在竞争环境中生存的企业，不要让自己毁在最短的一块木板的手里，而应该让最长的一块来带动整体的提高。

什么东西能成为企业的核心竞争力

有人认为，检验是否是核心竞争力需要五个条件：带不走、拆不开、偷不去、买不来、溜不掉。能力的独有性、稳定性算是具备了，但具备了这五个条件的东西是否对企业有价值呢？喜欢语出惊人的华为老板任正非说过这样的话：什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。这句话道出了我们对核心竞争力感兴趣的两个方面：

它能使我生存下来吗？

它能让我长久发展下去吗？

核心竞争力必须从这两个方面来寻找：

一、什么东西能够让企业实现现阶段的生存目标？

企业有利润才能生存。利润由三部分组成：

行业定位：比如中国房地产、医药、电信等五大行业处于高利润时期，而ＰＣ制造行业由于产品同质化而利润微薄；

行业价值链占位：比如ＰＣ行业，渠道环节的平均利润要高于制造环节，而英特尔所处的研发环节的利润又是最高的；中药行业内，中国企业所处的原料出口环节的利润要远低于韩国企业所处的中成药生产环节。

相对竞争优势：比如在微波炉产品领域，格兰仕的规模和成本优势使得它的制造成本要低于竞争对手美的和ＬＧ；运动品牌ＮＩＫＥ的含金量要高于国产的李宁品牌；沃尔玛由于物流和配送的高效而能够从该环节实现比同行更低的成本，从而能够更有效地实施价格策略；

企业最终利润是上述三种因素综合作用的结果。由此得到利润公式：

现阶段利润＝行业平均利润空间＋所处行业环节的利润空间＋竞争优势带来的利润空间

所以我们说，只要是能够为企业在上述三个环节创造利润的均可以成为核心竞争力。比如在产品同质化的行业中擅长运营效率从而以低价取胜，或者因为准确满足客户需求而依靠稳定的客户关系获利，或者在技术变化快的行业中擅长创新等等。

二、什么东西能够让企业实现长久的发展目标？

根据上面的定义，即便是拥有资金一项，在房地产行业中也可以成为核心竞争力。比方说虽然万科一直在积累管理、开发等方面的经验，但是当合生创展、华润等资本优势企业进入后，万科的份额被急遽挤压，说明资本对房地产市场的价值仍然至关重要。

当然核心竞争力有个有效期长短的问题，比方说当更多资本拥有者进入房地产市场的时候，可能资金就不是关键竞争因素了。企业虽然不可能建立起一个能够成就百年的核心竞争力，但是却可以通过在不同阶段发展出因应不同竞争需求的竞争优势而实现长久的发展目标。换句话说，具备创新能力，这种创新指的是创造出新的阶段性竞争优势的能力。比方说北大方正集团。王选教授的激光照排技术成就了当年北大方正的辉煌；但是面对一个日趋饱和并逐渐萎缩的媒体排版市场，面对新技术的日新月异，面对不断出现的来自其他行业的机会，北大方正集团没有死守老本，更难得的是王选教授对方正多元化战略的尝试所持的积极支持的态度，成就了方正集团今天在资本市场的成功布局。

综合上述两方面，我们得出企业核心竞争力公式：

企业核心竞争力＝现阶段核心竞争优势×培养未来核心竞争优势的能力

张瑞敏曾经说过，海尔的核心竞争力就是“通过创新来抢夺客户资源”；ＴＣＬ的李东生在一次论坛上的讲座题目是“变革创新，培育企业核心竞争力”，都是从现阶段和未来两个方面对各自公司的核心竞争力作出的精辟论述。

文化能力也是企业核心竞争力

文化与经济、文化与经营的相互交融越来越紧密；以文化的力量作为竞争工具已经是一个不争的事实；文化能力在企业核心竞争力中的作用也越来越突出。

在当今世界发展变化的新趋势中，特别是企业竞争的新趋势中，一个值得重视和研究的新特点是：文化与经济、文化与经营的相互交融越来越紧密；以文化的力量作为竞争工具已经是一个不争的事实；文化能力在企业核心竞争力中的作用也越来越突出。文化作为一种能力，也正在被越来越多的企业经营者所重视。

我们都知道，每一个民族都有自己独特的文化个性，这种文化个性使这一民族具有一种最擅长的能力，这种最擅长的能力就是这一民族的文化能力。由民族的这种文化个性演化而成的文化能力又能够使这一民族在某一个领域中称雄。这种文化和思维与知识无关，它纯粹是一种文化的力量。譬如，制造业特别是精密制造业，需要由规则的文化给以支持，以便使计划、工艺、质量等一系列生产和市场的要求得到全面的实现。这样，越是讲规则的文化或民族，其制造能力就越强。日本、德国是讲规则的民族，他们的制造业就发达。日本的汽车，德国的精密制造业在全世界都处于领先的地位。

在软件领域，印度是世界第一的国家。但是，如果从经济学或产业发展的角度看，无论如何是难以说清楚印度在软件业上的成功。印度根本不具备软件业崛起的经济条件和产业基础。今天的印度仍然有近33%的文盲，25%的人生活在贫困线以下，但印度人恰恰具有软件设计、开发最需要的民族文化能力。印度人大多数生活在宗教的精神世界里，软件设计是一种虚拟的产品，因而，印度人可以轻松地进入这个领域。印度人身心自由开放，生活非常自在。这种文化个性对于打造物质世界作为不大，但对于构造以符号、概念、网络为主体的软件业则如鱼得水。印度人集体主义倾向强烈，这也迎合了软件生产的集团协同和高速创新的生产方式。

从严格意义上说，美国人没有自己的民族文化。但这个移民国家在长期的融合过程中，所形成的协调、实用、系统的文化，使美国人在大规模规划、设计、经营、管理和营销上所形成的系统能力超过世界上的许多国家。美国人经过10年的努力，在2万多个公司间协同，将200多万个零件开发、研制、组装成阿波罗登月飞船。实际上，日本人可以造出阿波罗登月飞船的每一个零件，但是他们缺乏美国文化那种系统思维能力和系统领导能力，结果还是让美国人占了先机。

中国人的文化，也形成了中国人的文化能力。在中国漫长的历史进程中，识字的人不多，在大部分时间中大部分人没有多少知识。但许多中国人对中国文化的理解与掌握是相当深刻和丰富的，因而使中国人在历史上的许多时间里的许多领域中，凭借着中国人特有的文化所形成的文化能力，创造了众所周知的伟绩。在世代相传的中国文化中，人们以这种文化能力应对各种社会和自然的挑战，娴熟而精到地处理社会和家庭、生产和生活中的各类问题。中国的经济和社会生活所以能延续5000多年，就是中国这种文化力量的作用，就是中国这种文化能力所致。

文化能力从根本上说是一种精神力量，它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中，是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。作为企业经理人，更要掌握、提高这种文化能力，并把文化能力的打造与修炼作为企业的核心竞争力。如何培养、提高企业的文化能力，因素是多方面的，但至少要注意到以下几点：

1、要有高度的文化自觉。文化自觉是近年来文化理论界谈论较多的一个话题。意思是指生活在一定文化中的人对其所处的文化要有自知之明。要明白自己所处文化的来历，形成过程，所具特色和发展趋向等。文化自觉理论要求每一种文化都要对自己的文化有高度的自觉，在文化对待上，要自美其美，也要美人之美。特别是在我国入世之后，随着各国资本的涌入，各类文化也开始涌入进来。在这样的文化环境里，高度的文化自觉，对企业和企业经理人就愈发必要与重要。企业文化是民族文化的一部分，企业中的高度文化自觉是打造企业文化能力的基础。企业文化是与企业相伴而生的。企业之间只有文化上的自觉与自发之别和先进与落后之分，没有有无之分。因此，经理人要善于从领导、同事、下属的经营管理中发现本企业的文化特征，善于从本企业员工的行为中分析文化的原因，从而找出影响企业发展的根本因素。要善于进行文化审计，及时发现企业文化的病态萌芽，也及时点燃创新文化的火花。文化迂拙的经理人，既不能及时捕捉企业文化的新情况，将之积淀为企业财富，打造成企业的文化能力，也抓不住企业发展中的障碍，解不开企业发展中的文化基因密码，因而面对企业的经营困难，常常陷于茫然而不能自悟。一个企业在发展过程中能否将文化战略自觉地融入整体战略中，积极营造一种具有深刻内涵的文化氛围，善于打造本企业特有的文化能力，充分反映了这个企业经理人的文化自觉意识与水平。因此，强化企业经理人的文化自觉，特别是强化经理人对自己企业文化的高度自觉，是提升企业竞争力的重要方面。

2、要有扎实的文化能力。经理人的文化能力，包括经理人敢于、善于运用文化力量的能力与技巧；从业的抱负和信仰；坚忍不拔、执着如一的价值追求；清晰理智的企业文化思路；总揽全局，主线鲜明，不为任何外力所惑的企业文化战略等等。经理人没有文化能力，或者文化能力不足，就会在竞争中手足无措，就会在企业内外矛盾中穷于应付，就会在动荡中把握不住核心工作，从而丧失工作的主动权。海尔、联想、通用、微软等中外大企业的经理人，都是企业文化能力很强的，因此，在残酷的竞争中，他们能始终保持骄人的业绩。在当前我们这个市场竞争非常激烈的时代，文化的力量就是让人们在一致的价值认同的前提下去完成一件让每个人都可能获益的事，因此，以利益的名义，让文化成为竞争工具已经是一件大家都认可的事情。在这样的大前提下，提升运用文化力量的能力与技巧，不但是企业经理人文化能力修炼的必修课，也是各类管理人员提升文化能力的必修课。譬如，纽约市市长朱利安尼就以文化的力量解决了历任市长都没有解决的纽约中央地铁站犯罪率下降问题。朱利安尼上任后，为了解决纽约中央地铁站的犯罪问题，他调整了整个地铁站的背景音乐系统，开始24小时不间断地播放莫扎特的典雅梵音。据《纽约日报》报道，正是这些不绝于耳的贵族音乐，彻底摧毁了地铁站原有的暗昧、混乱的犯罪空气。小偷、吸毒贩毒者、黑帮老大们在这种高尚的音乐背景下，没有了作案兴趣。久而久之，中央地铁站的闲杂人越来越少。朱利安尼只用了一年的时间，就使中央地铁站的犯罪率下降了33％。尽管朱利安尼不是办企业，但企业家出身的朱利安尼以“情境管理”的理念，娴熟地运用文化的力量，营造了一个独特的文化氛围。在这个氛围中，人们不由自主地认同了某一个价值观，人们的行为也发生了微妙的趋同性变化。这就是文化的力量，这就是文化能力的作用。

3、要提高对本企业文化的认知能力。文化是一个人群的成员赖以区别另一个人群成员的共同的思维方式。经理人要提高自己的文化能力，重要的是对自己企业的文化要有深刻的体认。为了更好地理解企业文化的内涵，我们可以把企业文化比喻为一个洋葱头。它有好多层，最外的一层为象征物，如人们的服装、语言、企业的建筑等。第二层是精英或先进人物的性格。在一种文化里，人们所崇拜的精英和先进人物的性格往往代表这一文化群体中大多数人的性格。因此，了解这些人的性格，也就能比较好的理解这一群体的性格特点。第三层是礼仪，礼仪是每种文化里对待人和自然的最独特的表达方式。最后一个层次是价值观，是指人们相信什么是真、善、美的抽象观念，也是文化中最厚重、最难理解的部分。各个企业的价值体系与认同的准则不同，使企业与企业之间的文化也彼此不同。经理人要对本企业的文化有非常深刻的体悟，并能把这种认知体现在增大企业产品文化含量上；提升客户服务的文化品位上；突出企业经营方式的文化特征上；更新经理人的工作方式上；最终体现在增强企业的核心竞争力上。

4、要锻造跨文化沟通能力。自北京申奥成功和加入WTO之后，“国际化”、“全球化”等词汇的使用频率就开始迅速提高。越来越多的人都认识到，实行全球化已经是未来企业发展的必然趋势。面对来势凶猛的全球化浪潮，作为一个经理人如何应对，很重要的一点就是应具备国际化人才的素质，而跨文化交流与沟通，则是国际化人才的重要能力。所谓跨文化交流与沟通，就是能与不同国家民族的人进行有效交往。这里重要的不但是会外语，还需要懂得所交往国家的文化，特别是他们的价值观和判断事务的准则。跨文化沟通的前提是跨文化理解。跨文化沟通能力的提高，一要通过学习来取得，二要通过锻炼来提高。目前，许多大企业都十分重视员工这方面能力的提高，如西门子、富士通、三星等。他们或在国外建立培训基地，或送员工出去体验，或开发国际服务项目。有的跨国公司还直接建立企业学院培训国际化人才。如摩托罗拉、台湾宏基等公司。在这些公司中，最有名的是通用公司，其前总裁韦尔奇，在任职的十几年中，几乎每月都坚持用两天时间到企业学院去讲课，从而使这所企业学院成为通用公司全球化发展的引擎。